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经济管理实践者,经济理论思考者。具有深厚的经济实践经验,分别服务过国营企业、中外合资企业、民营企业,上市公司,现在一家高端装备企业负责投资管理。孜孜不倦于经济学学习与研究.本人提倡原创,博文中除注明转载的文章外,均是原创作品,如转载、引用,请注明出处。谢谢!经济文章已经封笔很长时间了,现在写诗词。

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成熟企业的资源整合  

2010-08-21 23:14:35|  分类: 营销、管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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改革开放30多年来,中国众多企业在迅速成长。一些地方小企业成长为全国知名的大企业,一些企业已经开始迈向国际市场。“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春”,很多企业在创办和成长途中夭折,而愈来愈多的企业在竞争中成长、成熟起来。成熟企业相对于初创和成长中的企业拥有更多可以整合的资源,如人才、技术、客户、品牌等。问题在于成熟企业可能陷于经验的束缚和习惯的阻力而忽视资源的整合。现代企业经营资源虽然离不开“资金、设备、原料”,但这些资源已经不再是核心,“人才、品牌、管理”才是核心。企业经营已经进入软资源比硬资源更重要、无形资源比有形资源更具价值的时代,在新的市场环境中,资源整合是企业管理创新的重要方面,是面对新经济环境变化的战略调整,是适应变化的生存和发展措施、是营造新的竞争优势的必经途径。通过资源整合可以创造发展机会,机会牵引人才,人才营造技术和市场优势,技术优势和市场优势帮助企业扩大顾客群和提高物流速度,最终达到资本、品牌、及文化增值的目的。

资源整合的必要性:

1,缩短与世界级企业的差距需要资源整合

尽管过去的积累已经为一些企业迈向世界级企业的目标奠定了一定的基础,然而中国企业走向市场经济的经历尚浅,干部素质、经济实力、核心技术、研发能力、管理能力等方面与发展要求比还有较大差距。通过资源整合,有效利用品牌资源、人力资源、研发资源、生产资源、渠道资源,使内外部资源都得到有效利用,才能缩短差距。

2,竞争环境对资源整合的要求

中国企业面对的竞争环境发生了巨大的变化:竞争对手不仅是国内强手,还有更多的世界级强手加入;竞争的焦点不仅是产品和价格,而在向品牌和服务转移;竞争的区域有局部变为国际化;竞争的方式由规模经济变为速度经济、质量经济。。。。。。这些变化是由经济发展的全球化和技术发展的数字化引起的。要适应这些变化,必须在企业经营观念上、在企业运作机制上、在技术发展方向上、在市场营销模式上、在团队建设和人才使用诸方面都要进行变革创新。如果按照过去的资源配置方式,如果不能形成新的资源配置机制,就不能适应新的竞争环境。要适应新的竞争环境,就要通过资源整合,形成新的竞争优势。

资源整合的五大任务:

要适应新的竞争环境,成熟企业面临五大资源整合任务:

A,品牌资源整合

由于历史原因(组织的变化、产品的扩展、引入CI时的认识水平等),有不少企业品牌管理给人混乱的感觉。一些集团各个事业部有不同的字体、不同的颜色、不同的使用规范,以致消费者产生品牌认知的疑惑。中国企业要巩固品牌地位、提升品牌价值、成为世界知名品牌,必须进行品牌资源的整合。首先是品牌管理组织的的整合,过去对品牌的价值认识不足,有些企业没有专门的品牌管理的部门,或多头管理,或管理不成系统,这是品牌管理混乱的组织根源。成熟的大企业有必要在品牌管理委员会下设执行机构(如品牌管理中心),形成统一的品牌管理机制,使品牌管理延伸到研、产、销、媒体各个环节;其次是品牌形象的整合,各种产品、各个分支机构,不能在品牌方面搞“诸侯割据”、各自为战,VI形象的改造要统一规范;还有公共关系资源的整合,建立各事业部、公司可以共享的公共关系平台,避免各自重复投入。

品牌资源的浪费是较难评估的,它的浪费比起设备等硬资源的浪费可能更严重,几百万元的硬资源浪费是较容易察觉和发现的,而几百万元甚至上千万元的品牌资源浪费很可能不被发现。有不少企业在国内一年投入广告费用一项就几亿元,每年在品牌资源的投入和管理都花费巨资,如果不进行品牌资源的整合,不在品牌资源管理上进行创新,那么品牌的投入产出效果会大打折扣,企业发展的“市场--资产--品牌”的良性互动将无法继续。

B,渠道资源整合

品牌企业 的渠道通常由销售管理分支机构、经销商、分销商、专卖店、售后服务机构等构成。国内企业由于熟悉渠道及其变化,在早期成长中帮了大忙,功不可没。销售渠道不仅起到商品价值实现的作用,而且起到对研究开发和生产的牵引作用,对品牌成长起到推动作用。渠道资源整合要解决的问题:一是销售管理平台的管理水平和能力的提高;二是管理平台ERP系统的 统一管理和共享;三是客户资源的利用,有的企业客户拥有量几千万,甚至几个亿,这是外国企业梦寐以求的重要资源,用户是企业的衣食父母,拥有过亿用户的企业,一个客户增家1000元消费,企业可以增收千亿元。

成熟企业的资源整合 - 子今非 - zijinlfei的博客渠道资源整合可以分阶段进行:第一阶段是提高渠道的内部管理效率,更好更快地销售自产产品,服务自产产品的用户 ;第二阶段可以适当引入非自产产品的销售,提高销售渠道的边际效率;第三阶段可以把销售渠道改造成立体的电子商务渠道(以解决有信息没用户、有用户没配送、有配送没信用的蹩脚电子商务难题)。

C,研发资源整合

研发资源是中国企业最短缺的资源,近年越来越多企业认识到研发的重要性,穷追猛赶,取得了一些成绩。但研发投入不足,整体实力还比较薄弱,中国企业处于产业链底端的局面没有完全改变。研发资源整合还需各企业、各技术中心、各科研院所在人才培养,消化吸收引进技术,自主知识产权的转化运用上,花大力气。

D,生产资源整合

中国成为世界制造中心,有市场牵引的作用,生产制造能力的持续提高和成本控制能力的增强也起到了关键作用。为了适应未来竞争的需要,生产资源要从三个方面进行整合(已经不是过去经济学家关注的纵向一体化的问题那么简单):一是原材料采购,与原材料供应商建立长期的合作关系,对供应商输出企业文化和管理,不仅提高讨价还价的能力,而且保证供货的质量和交期。中国企业要克服关键原材料供应不足而影响生产和销售的弊病,扩大在全球的采购能力;二是生产设备利用,生产设备过剩和不足问题同时存在,政府主导的投资过剩、落后产能过剩,问题突出;私人投资不足、先进设备不足,问题同样严重。生产资源的整合始终要围绕效率、节能、环保来开展。

E,人力资源整合

人力资源是企业核心竞争力的关键要素,上述各种资源的整合最终都取决于人力资源。没有合适的人去做活没有合理组织去做,所有整合都是空话。人力资源整合主要是企业文化、组织结构、用人制度的整合。

在企业文化方面,首先要着力培养创新意识和氛围,调动员工的创造活力。其次要倡导一种兼收并蓄的多元文化,培植一种自由的、积极向上而又纪律严明的企业精神。成熟企业必须警惕“官僚文化”和“帮派文化”。成熟企业会产生机关化、行政化的倾向,有效的信息沟通被阻隔和屏蔽,以老乡、亲信为选人、用人标准的氛围会严重干扰组织行为,使企业精神和行为相冲突。企业文化的整合是一把手工程,一把手要成为企业文化的创造者、培育者,才能使企业风气健康。

在组织结构方面,首先要深刻领会“组织能力是核心竞争力”的观念。中国企业在过去20多年的历练、成长、成熟,在于组织变革带来的组织活力,在于组织能力对资源的调控和运用变得有效。其次,要结合品牌、渠道、研发、生产的整合任务,设计和构筑新的管理架构、制度。中国企业有一只脚已经跨出国际化的门槛,还有一只脚停留在传统的门内,这种不协调将影响我们与世界级企业的竞争。构建有竞争力的组织,一要提高内部的管理效率和活力,二要提高对外的扩张力和资源整合能力。

在用人制度方面,由于这个问题非常复杂,在这里只能提出一些应注意的现象和问题。

人才标准问题。企业需要的人才应“以用为本”。人才的素质标准应以分工来分类,要结合企业经营实践和发展需要制订不同职位的分类标准。企业人才素质的一般标准是:具有沟通协调能力、学习能力、创新和应变能力、职业技能、职业道德。在人才的标准上企业易犯得错误:没有标准,凭个人感觉和喜好;以学历为标准,把能力与学历等同看到;以一方面的专长代替综合素质。这是节省人才甄选费用的懒人行为。

人才培训问题。虽然中国企业越来越重视员工培训,但培训手段单一,缺乏长远目标。应加强在职培训,培养现场处理问题的能力;对一些关键培养对象可以脱产出国培训,以开阔视野;在专业培训基础上,注意复合型人才培养。

人才流动问题。从人才市场角度看,人才应该合理流动,不合格人员及时淘汰,以及时吸纳、补充新鲜血液;从文化传承和鼓励作用看,应注重内部人才的培养和提拔。

人才的考核与奖惩问题。人才考核是一个动态过程,不能凭一时表现定终身。对一个人的全面考核至少要包括三方面:一是工作素质,如工作态度、专业技能、基本知识等;二是工作绩效,如任务完成情况、经营业绩等;三是可持续发展能力,如学习能力、创新能力、自我改造能力等。现实世界中的人并不是经济学家假设的理性人,而是有情感、有归属、有追求的人,人力资源是具有主观能动性的私人资产,所以人力资源的整合是非常复杂的,人在合适的环境中、在合适的组织中可以是天使和英雄,在不合适的环境和组织中也可以变成恶魔。只有把个人价值的实现和组织价值的实现相结合的考核奖惩制度,才能发挥人才的主观能动性。

(原文是本人在TCL动态发表的旧文,在此删除了具体的事例和数据)。

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